刺 桐 花 开

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刺 桐 花 开

江振平

刺桐花开满城红。泉州以其深厚的文化底蕴和矫健的姿态、昂扬的斗志赢得“东亚文化之都”之美誉。而这离不开一群披荆斩浪的商界英雄的点缀。是他们唱响了“爱拼才会赢”，并成为泉州今日的脊梁！

其中有我们耳熟能详的许连捷和恒安。

追忆似水年华。30年前，他们都是斗大的字不识几个，财务报表看不懂的“泥腿子”。“尽管我是我们这群合伙人中文化水平比较高的，但是也没有拿到小学文凭。”恒安集团首席执行官许连捷从来不避讳谈自己的文凭问题。那么，他们究竟具有哪些过人的品质，经历过哪些艰难险阻，竟然在25年后，实现个人资产过亿、员工过万的企业家的华丽转身？

30年前，这是一家生意兴隆、从事来料加工的服装加工厂，为何转产卫生巾，并在25年后，成长为一个拥有多个中国名牌，主要产品全国市场占有率第一的纸业王国？

30年前，这家企业的注册资本只有136万，创业者们如何开拓市场苦心经营，并在25年后，把这家企业打造为年产值100亿元的大型企业？30年前，中国女性经期卫生毫无保证，30年后，中国女性却尽情享受着卫生巾带来的优质生活！

恒安集团的辉煌，离不开企业的重要发起人——现任福建恒安集团有限公司首席执行官、原全国工商联副主席﹑全国政协委员——许连捷。

吴伟平

（一）

1953年6月，许连捷出生在福建省晋江市安海镇一户穷苦家庭，一家六口人，蜗居在一间破祠堂十几年，连张床都没有，生活十分艰苦。 吃不饱，睡不暖，给幼小的许连捷留下了深刻的印象。即便是今日偶尔忆苦思甜，他也觉得有些不可思议：当初是怎么熬过来的！然而正因贫穷的折磨给了他坚韧不拔的毅力，也给了他仁爱好施的情怀，从而促使他在事业上辉煌腾达，在生活中喜欢做慈善。

为求生计，许连捷的父亲许书典尝试着做点小买卖，以便改善一下生活。虽然日子过得清贫，但终究是平平安安，和和顺顺。转眼，到了1956年，农村普遍建立高级农业生产合作社，对地主分子、富农分子、反革命分子进行打击。1965年，许书典因从事买卖被打成四类分子。这一年，四年级的许连捷也因此变成了“兔崽子”，即使成绩优良，也只有被逐出校门的命运。许连捷非常不情愿，痛哭流涕了一番，心里空空的。

俗话说“穷人的孩子早当家”，许连捷排行老大，硬生生地要帮父亲扛起养家糊口的责任，这对于年少不更事的许连捷来说，是一个千斤重担。虽然心灵还幼小，但他知道，要让家人活下去，必须有钱，有钱才能买到米、买到衣，有钱才不会挨饿受冻！贫苦的生活和强烈的责任感催生了许连捷“商人思想”的萌芽，促使他开始了“经商”的生涯。

少年许连捷开始琢磨生财之道。果不其然，他还真发现了一个门道：到这个村向村民买鸡蛋、买芋头，再将货物运到另一个村去卖，一来一去，钞票就多出来了。虽然小买卖所赚的钱寥寥无几，但许连捷心里想，只要踏实肯干，一天一天的坚持，总会积少成多，让家人过上好日子的。正是少年许连捷这种美好的愿望，支撑他在不知不觉中反复进行着原始而又朴实的商业行为，也渐渐充实了他与众不同的少年生活。他奔东跑西，从不怨天尤人。岁月的风尘渐渐给了他成熟和自信。

当时，鸡蛋属国家一类物资，按国家规定，不允许个人贩卖。即便如此，许连捷还是凭着吃苦耐劳的毅力，“像偷鸡摸狗一样”艰难地做着小买卖。如今想起那段日子，许连捷总会忍俊不禁，可那时代就需要这种机灵，否则会出现很多麻烦的。时光如梭，眨眼就是1969年，16岁的许连捷用辛辛苦苦卖鸡蛋所积攒下来的60元，加上家里借来的18元，凑足钱，买了一部旧自行车，跑起载客、拉货的生意。他也开始贩卖黄豆等国家一类杂粮，天天躲着“市管会”的罚款和没收。父亲许书典经常吓出一身冷汗，而许连捷坚信，靠自己的勤劳和机灵劲，就不会有问题。

风风雨雨又几年。1975年，许连捷用赚来的钱盖了房子、成了家。然而，好日子刚开始的许连捷怎么也没有想到，一场“打击新生资产阶级分子”运动，差点让他送上性命。由于骑车贩卖黄豆，又买碳铵转手卖给生产队，许连捷有点“小发”，这让某些同乡红了眼睛，终于被告发，以“投机倒把”、“搞资本主义复辟”等罪名关进了镇工作队办的首批学习班，进行再“学习”。此次风波，许连捷差点就被枪毙！他也意识到事情的严重性，连日来大脑都处于震荡不安的状态。这为他以后处事变得极为谨慎埋下了伏笔。他决定不再莽莽撞撞，他相信生活更需要理智和智慧，而不是小聪明和蛮力。但顽强生存、拼搏向上依然是他内心的主旋律。他不会退缩的，只是决定不那么锋芒毕露。或者说要大智若愚了。那些日子，他思考了很多，包括生命和人性这种很现实的东西！他没有看透，但他相信他会看透，并原谅，这不仅是给自己留余地，也是一种境界。

学习班事件之后的许连捷，真的“学乖”了，他的思想和胸怀都得以提升。可算是因祸得福——福就在心中！他不踩自行车了，赶牛车拉石头去围海造田，踏踏实实地做农民。再后来，他卖掉牛车，买了马车。

这时的许连捷显得比较安分，但是他的周围却很火热。在陈埭镇花厅口村，有人悄悄联合11名社员，每人投资1500元，在一家二落三开张古厝内，办起了第一家塑料制品厂。这是一个很冒险的行为，但这一把火点燃了晋江人致富的渴望，很多人也壮着胆办起了锁类、铁钉等“小五金”家庭小作坊，很快晋江大地上的小作坊如雨后春笋般悄然冒出。

在改革初期，晋江的一些企业和商人就这样游离在政策法律的边缘，有一些人也因此发了，信仰“爱拼才会赢”的闽南人，也开始干起来。经历波折之后，作为旁观者的许连捷明白一个道理：这样不是长久之计，光敢干敢拼还不行，要审时度势，而后顺势而为。

1978年12月，中国有一位老人吹响了改革开放号角，响彻神州大地。中共第十一届三中全会在北京人民大会堂隆重开幕。在关系国家命运和前途的严峻历史关头，以邓小平为代表的中国最高层的政治家和最底层的农民们，共同翻开了历史新的一页。中共十一届三中全会是建国以来党的历史上具有重要意义的转折。它完成了党的思想路线、政治路线和组织路线的拨乱反正，是改革开放的开端。

许连捷敏锐的察觉到：中国改革开放了，时机来了！虽然改革的政令尚未落到晋江，但是许连捷已激动不已，兴奋地对父亲说：“天不再下雨了，要下金子了。”

改革开放初期，中国的计划经济体制还未消除。当年被打击的人能再搞企业吗？人们议论纷纷。但晋江县委的态度是，只要不是经济犯罪，“完全可以”。在这样宽松的大环境下，1978年年底，许连捷果断卖掉家里的马车，联合两名村民买了一部手扶拖拉机，挂靠上垵大队，交些管理费后，开始搞货运。把“两轮运输”变为“四轮运输”，从此他跑得更快、更欢。这种行为已经不再是“不务正业”，许连捷可以无后顾之忧，大干一番。这个“优惠政策”让他很快收回成本并赚钱。

然而，由于长年累月的劳累，许连捷累出了胃穿孔。无奈之下，只好将拖拉机转给弟弟，转而组织起上垵汽车运输队，俨然搞起了“股份制”，参股6部车中的3部。

运输队为供销社和国营纸厂拉货，信息面广，赚钱也更加容易。期间，他结识了几个志同道合的朋友，开阔了眼界，锻炼了经商的能力。

改革开放的春风吹过封闭多年的安海镇后林村，但很多人还蒙在鼓里，这时的许连捷已经迅速行动起来。1979年，年仅26岁的许连捷正式踏上创业的征途。这一年年初，许连捷联合几名村民，借助几部缝纫机，悄然地在自家的破旧房子内办起了后林劳保服装加工厂，这是他创办的第一家企业。此时的许连捷，又是厂长，又是技术员，周边的同志、朋友、兄弟加邻居，各路人马纷纷加入。没几天工夫，这里的农民摇身一变成了工人。

自1980年，晋江市政府便提出从“三闲”（闲人、闲钱、闲房）起步，鼓励从事“三来”（来料加工、来样加工、来件装配）业务。1980年8月，晋江县委在福建全省率先出台了《关于加快发展多种经营和社队规定企业的若干问题的规定》，宣布允许农民集资办企业、集资企业雇工、股金分红、供销人员按业务量提成和价格随行就市。之后，像后林村这种家庭式小作坊起家的服装厂在晋江一带也发展得如火如荼。晋江市英林镇的洪家老二洪肇设和老七洪肇明，分别创立了后来的福建柒牌集团有限公司和劲霸（中国）有限公司。在八十年代中期，这两家服装加工厂逐渐成了后林劳保服装加工厂长远发展的劲敌。

政策越来越宽松，劳保服装加工厂的业绩也蒸蒸日上。由于产品物美价廉，港商大批大批的订单接踵而至。为了满足客户的需求，厂子越办越大，工人达几百号，在那个时期的服装加工界已小有名气。

很多人会在这个时候庆祝生意兴隆，满怀喜悦。许连捷却和其他人不同，在生意红火之时，他开始思考企业的未来，他心中的不安感也愈发强烈。

历史走向了1983年，中国改革开放的第5年。

1983年5月17日，中国改革开放闯将、1981年1月就任福建省委第一书记的项南在陈埭亲自主持有200多名各级领导参加的全省社队企业现场会，明确指出陈埭群众集资办社队企业姓社不姓资，并赞誉陈埭社队企业是福建农村经济“一枝花”，要求“这枝花要开遍全省”。这给每个晋江企业吃下了一颗“定心丸”。

这一年，许连捷三十岁，而立之年。此时的许连捷尝到后林劳保服装加工厂给他带来了不少的“甜头”后，却对服装加工产生了退意。当时存在“赚一把就走人”的想法大有人在，但是许连捷没有这样的想法。这并不是因为他赚足了钱，准备带着全家过安逸清福的日子，这也不是许连捷最后的目标。他的退意来自他敏锐的察觉——后林劳保服装加工厂存在“企业经营之困”。

由于政策的支持和侨乡华侨的优势，当时企业大多以“三来一补”为运营模式，是OEM厂商的代工企业，当时并没有什么品牌意识，更谈不上有自己的品牌。这里的“三来一补”指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易，是中国大陆在改革开放初期尝试性创立的一种企业贸易形式。后林劳保服装加工厂也是属于这类企业，为代工企业。代工企业容易复制，势必有很多竞争者加入这个行业。

许连捷就是在这样的一个强烈的危机意识下，不断地思考和寻找服装加工厂的突围方法和方向。就此，他对当时周围形势做出了一个客观的判断：从事服装加工面临了很大的竞争压力，在技术方面，后林劳保服装加工厂落后于当时裁缝出身的两大厂商——劲霸和柒牌；在现有和潜在竞争者方面，随着政策、环境的利好，越来越多人开始“跃跃欲试”，加上当时企业的进入壁垒很低，并不需什么高技术、高投入和高级人才配备。只要自家的一个闲房，几台缝纫机，几个普通的工人，一家厂商就诞生了。因此，在晋江从事服装加工的厂商越来越多，竞争会越来越激烈，利润空间必然被压缩。这显然不是企业发展的长久之策！

那么，出路何在？尽管加工厂能赚些钱，但许连捷等人一直有个念头，不能长期从事简单的服装加工，必须创建自己的企业标签，打出旗号，让客户能够在众多同业者中，及时准确地找到自己。朦胧的“创牌”理念由此萌生，寻求一个好的产品和市场切入点，避开过度的竞争，成为许连捷思考的重点。之后，他发现晋江的服装加工多，但是生产服装配件的厂家还比较少，做服装配件不仅可以支持自身已有企业的生产所需，还可以避免因激烈的竞争而减少企业的利润。于是，不安于现状的许连捷又做出了一个决定：进军服装配件行业。

1983年，许连捷创办了第二家企业——“民龙香港拉链厂”。

到1984年，许连捷终于赚到第一桶金50万元。这在当时，是许连捷及后林村人想都不敢想的一个天文数字。同年，他的同行施能坑也悄悄地创办了晋江县深沪华联拉链厂，即SBS的前身。

许连捷有着异常敏感的市场嗅觉和得天独厚的商业才能，所以总是能够抢占先机，拔得头筹，但是，晋江是个卧虎藏龙之地，不少在同期创建的小作坊后来都崛地而起，成为中国的商界大亨。如果没有超前的理念，前瞻的眼光，许连捷及其创业者何来逐鹿商场的资格？当然，这些能力并非与生俱来，而是许连捷不断从市场汲取的宝贵经验，让他逐渐形成了“居安思危，安而思变”的思维方式。在这种方式指引下，许连捷得以在安逸中感受压力，在危机中发现商机。也正是在看似与当时氛围格格不入的“唱反调”过程中，许连捷赢得了合作伙伴的认可，争得了市场份额，更为日后工厂的转型和创建恒安国际做足了思想上的准备。

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（二）

1985年1月1日，中共中央、国务院颁发一号文件《关于进一步活跃农村经济的十项政策》，其中第五项政策提出“鼓励农民发展采矿和其他开发性事业”。这一政策的提出，进一步激励了自古能商善贾的东南沿海农民，一波创业的春潮即将涌现。

许连捷和他的安海同乡们嗅到了这场即将涌流而出的春潮的气息。1985年，这一年是恒安元年，恒安创业者们抓住了市场机遇，突破了传统观念的束缚，开创了一个新的行业，成立了一家极具潜力的优质企业。

1984年11月的一天，福建省晋江市安海镇通用机器厂的技术员杨荣春敲开了许连捷家的大门，他带来了一叠来自香港的卫生巾设备说明书。原来杨荣春的亲戚在香港有一批刚刚退下生产线的卫生巾生产设备，经过简单维护之后还可以正常生产。杨荣春向许连捷简单介绍了卫生巾产品以及卫生巾的生产情况，并表示自己可以负责这批设备的维护。他知道这位刚过而立之年的许连捷，经过改革开放七、八年商海摸爬滚打，积累了不少资金，而且具有出色的经营才能和商业胆识。果不其然，这叠说明书引起了许连捷极大的兴趣，经过详细了解卫生巾的生产情况以及香港和西方的使用状况之后，许连捷陷入了沉思。

当天晚上，许连捷翻来覆去，彻夜难眠。他干脆起床，推开窗户，深深吸了一口气。外面皓月当空，一派澄澈，偶有夜虫低吟，声声入耳，却不能熄灭心中的矛盾。抬眼，远山逶迤，朦朦胧胧，近处有几排高大的梧桐树在冷风中傲然挺立。细看，竟然一树树的红红火火，真乃“初见枝头万绿浓，忽惊火军欲烧空”。许连捷感慨时光易逝，又看到一年的尾巴了，同时赞叹这艳艳的花竟能温暖他斑驳无序的心。于是，他理了理思绪……

此时，后林劳保服装厂和尼龙拉链厂生意正旺，产品供不应求，利润也相当可观。习惯站在高峰望远峰的许连捷却看到，这一两年来晋江服装厂和拉链厂越来越多，每天增加几十家、上百家，如此发展下去，这个行业的利润会越摊越薄。而且，自己并非裁缝出身，虽起步较早，但后起之秀颇多，在生产内销时装方面也不占优势。几年的悉心经营，使他深谙劳保服装和拉链的生产流程和销售状况，况且自己也有了几十万的身家，在当时的中国大陆，已经是个十足的富人了。也就在这时候，中国的经济市场已逐渐觉醒，想在市场长久立稳脚跟，除了要有资金实力外，还需要有较广阔的发展空间。恰逢那时，卫生巾行业在中国准入门槛相对较高，用现在的经济学语言来说，这绝对是一片充满诱惑的“蓝海”，一旦培育成功，前途无量。许连捷心中的天平起伏了：转产卫生巾=风险=机遇，如果万一转产失败，那么生产出来的废纸足以吸干他的所有积蓄，并且把他赶回改革开放前那种在宗祠打地铺的可怕的赤贫生活。考虑问题擅长看两面的许连捷又粗略地算了一笔经济账，当时全国可能使用卫生巾的成年女性至少三四亿，如果每人一年用一包，而一包能够赚一块钱的话，那么这个市场的利润就有三四个亿。这可是个天文数字啊！许连捷兴奋了，这个行业在大陆还基本上是个空白！他深信，这个行业可以做，而且一定能够做大。

许连捷经过一个晚上的深思熟虑，决心放手一搏。虽然一夜未睡，两眼布满血丝，但许连捷毫无倦意。美好的市场前景就在眼前铺成了金光大道，取之不竭的财富以及附着的巨大成就感，振奋着整个大脑。许连捷按捺不住心中狂喜，天不亮便找到杨荣春，欣然接受这批卫生巾生产设备，并邀请其共同创业。

转产卫生巾，首当其冲是解决资金筹集问题。许连捷和杨荣春打了打算盘，发现卫生巾制造需要的股本相当可观，生产设备要专业、操作人员要专业、厂房配套要专业、原料采购要专业……如果能够集中所有资本于一处，专心经营的话，无论是资金运转、人员配置、生产管理，还是市场运作等压力就会小得多。这次跨行业的转产，就意味着，要停掉利润可观的服装厂和拉链厂！这两个初具规模的厂子，使参与创业的合伙人腰包鼓了起来，也使后林村的就业生存状况、整体经济环境发生了巨大转变。可以说，这两个厂子，如同当时后林村头生的儿子，宝贵而且意义非凡。那么，几个一同摸爬滚打，情同手足的合伙人，能否接受转产的决定？是否愿意跟他承担转产带来的种种压力和巨大风险？刚刚过上吃饱穿暖日子的几个合伙人，一听说许连捷放着现成的好生意不做，要转产做“害臊”的卫生巾企业，立马不依了，有说卫生巾这个东西上不得台面，不吉利的；有说转产就是一切从零开始，前途未卜的……但许连捷诚恳地向亲友们分析转产的利与弊。或者是许连捷敢想敢干的闯劲打动了听众；或者是许连捷从小就显现出来的商业才能折服了听众；再或者，是许连捷几年来带领众人白手起家实现发家致富积累下来的信誉吸引了听众，总之几经周折之后，多数人义无反顾地与许连捷站在同一条战线上。取得团队支持的许连捷，异常忙碌起来，光有这些资金还远远不够，若要让钱生更多钱，在新生的风险投资中获利，只有紧扣时代脉搏，跟随国家经济调控这根指挥棒起舞，才能舞出精彩！

20世纪80年代的中国，虽然政府决定推行改革开放，但是经济政策并不明朗，随时都可能有较大的波动。每次波动都可能摧毁一批小企业。青年时期为了谋生而做小生意的经历让许连捷记忆犹新，他永远记得，当时因为做点小买卖而被打击为“投机倒把”并被关进了“学习班”。许连捷在闲暇之余还时常感叹，幸亏当时赚的钱比现在少得多，否则他可能已经被当作资本主义的尾巴枪毙了。心有余悸的许连捷想到了向安海镇政府求助，他想如果政府能够参股到这个企业当中来，可以及时给予企业准确的政策风向，一旦再有政治风波的话，镇政府也可以帮他挡一挡。经过许连捷的努力争取，镇政府同意了许连捷的合作方案，镇政府直属的对外加工装配厂出资15万和厂房，占三分之一的股本。

安海有众多的港澳乡亲和海外华侨，许连捷的宏图大业里自然少不得他们。借助海外乡亲，这个项目能够更容易筹集到资金，而且有外资背景还能够得到大陆众多的政策优惠。于是，许连捷决定邀请香港天利贸易公司一起合资经营。

当然这并不是一件简单的事。可许连捷是个知行合一的人，他说干就干，而且亲自出马。他风尘仆仆地来到香港天利贸易公司总部，凭借三寸不烂之舌，打动了公司领导人的心。

最终，许连捷及其亲朋、香港天利贸易公司和安海镇政府共同出资136万，各占三分之一股本，1985年3月，在安海镇区注册成立了一家卫生巾生产的企业“恒安实业有限公司”，成为中国最早从事卫生巾生产的企业之一。

1985年年底，恒安有了第一批产品和第一个品牌“安乐”，并成为了中国最早从事卫生巾生产的极少数企业中的一家。这家企业与其它卫生巾生产企业，乃至改革开放初期涌现出的众多民营企业，有着显著的不同，这个“新生儿”拥有更为优异的基因和更为健壮的体质。

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（三）

在服装厂和拉链厂订单纷至沓来的时候，是小富则安还是放手一搏？许连捷判断，近几年，完全依靠海外订单的服装和拉链加工业在福建各地方兴未艾，市场蛋糕肯定越分越小，利润也越来越薄，日后肯定难以为继。卫生巾是个新产品，没人做过，风险很大。必须领先一步，才能游刃有余。他决定放手一搏。经过一段时间的思索和“市场调查”，他果断地做出了两个重要的抉择。第一是“出走”：从后林村走出，搬到能贾善贸的千年古镇——安海。因为那里人才济济，因为那里发展空间大。第二是“转产”：开发卫生巾，生产卫生巾，发展卫生巾。许连捷坚信，创办卫生巾厂，挺进空白市场，先人一步天地宽。1985年，恒安实业有限公司从日本购进的一条生产线很快安装完毕，而招聘进厂的100多名工人，经过严格培训后上岗。

除了一线的工人需要培训外，企业管理层决策者更需要学习。在市场经济中，新产品要开拓市场，第一步就是市场预测，对目标市场进行调研，对消费者需求进行分析，进而分析产品的市场情况，新产品处于哪一级地位。根据这些情况制订市场营销计划：一要描述目标市场的规模、结构和行为，新产品的目标市场的定位，预计前几年的销售量，市场或占有率，目标利润等；二需描述产品的计划价格、分销策略或第一年的营销预算；三要描述预期的长期销售量和利润目标以及不同时间的市场营销组合。但是，中国的社会主义市场经济是直到1992年才提出来，在20世纪80年代，人们对此所知甚少。恒安的第一代创业者，没有受过专业的营销培训和深造，谈不上有专业的市场营销专业知识和管理知识，后来恒安先后制定了一系列在市场上行之有效的行为，也许是创办人许连捷将近二十多年的商界历练，催生了他的经商风格，摸索出了一条符合市场发展规律的营销之路。

然而，许连捷等人开拓的是一个崭新的市场，摆在他们的面前有两大市场难题仍然客观存在：一是长期遗留下来的传统观念，抑制了消费者消费意愿的产生；二是市场还没一个现有的销售渠道，只能从零开始搭建。

1985年的中国，卫生巾还是个新鲜事物。虽然恒安的创业者们对它产生了兴趣，可这个“新事物”能否被中国女性接受？创业者们心里没着没落，为了更好把握市场动向，收集市场信息，便决定由许连捷前去上海做市场调查。

许连捷千里迢迢来到了上海朋友家中。在餐桌上，许连捷迫不及待地掏出两包卫生巾，美国产的，中文名字叫“飘然”。许连捷打开话题：“做这个能赚钱吗？”朋友的太太看到餐桌上的卫生巾，就叫了起来：“老许，那东西怎么能放在桌子上，赶快拿下来。”

许连捷故意惊讶地说：“还有人认识这东西啊？”

她说：“怎么不认识，它把我害惨了。”

许连捷愣了一下，连忙问怎么回事。她有点羞涩地说：“我先生出差的时候，看到一家做卫生巾的合资公司在搞促销，就给我买了10包。我用了8个月就用完了，结果在上海买不到，但这8个月来都用习惯了，没办法只好用各种方式去代替，但是效果都不好，最终还是用回最原始的老路上。”

许连捷听了这事，立即振奋起来，就像被打了强心剂：他要的就是这样的话！那晚他的大脑一直没休息过……

等回到晋江后，他就跟合作伙伴说，这东西会让女性用了上瘾，说明这东西好啊！用了一次就有一个忠实的客户，肯定有市场！就这样，大家信心满满地投入到卫生巾的生产领域。

令人遗憾的是，事情的发展并没有恒安创始人想象的那样顺利。1985年安乐一上市就遭到冷遇。当时人们的卫生保健意识还相对封闭落后，大多数的女性未能接受它。即使像许连捷拜访的上海朋友的太太，按理说在上海的公司上班，思想应该比较开放，观念比较超前的，但看到卫生巾在餐桌上被公开，第一个反应就是抗拒。可见，当时中国的卫生巾消费市场情况是：买得起的遮遮掩掩，买不起的“望巾兴叹”，更多的人把购、销卫生巾看作异类。产品如何销售出去？做广告？恒安不具备那样的财力，只能选择口头销售。可当时要在闽南地区招聘女性业务员来推广卫生巾，根本不可能。那个时候公司业务员五个都是男士，没有一个女的，又要找日杂公司的卫生用品柜台，都是女同志当家，男的去跟女同志沟通本身就很难了，又是拿着女性卫生用品，在当时是很忌讳的。

即便如此，许连捷也从未有过放弃的念头。他意识到消费者从来都不会主动去认可一件新产品，当务之急，是对中国人传统观念的疏导，对卫生巾市场加以引导与创造。于是，他借助媒体等信息传播渠道，向处于怀疑中的消费者讲解产品的作用与便捷程度，让消费者头脑中确立新的消费习惯与时尚。功夫不负有心人，通过遍布各地的业务员的讲解与介绍，中国妇女的卫生保健意识逐步地在觉醒。许连捷预言，随着社会财富的积累，人们的消费观念就会发生变化，到时候卫生巾市场一定会火爆起来。

“恒安”这只小帆船驶入了广阔而又充满危险的“蓝海”，谁也不知道前面有多少艰难阻隔，可能会遇上不可预知的暴风雨，也可能驶入浅滩，也可能碰上暗藏海底的礁石。确实，她从一开始驶入这片蓝海就不是一帆风顺。1985年，创业之初的恒安就是举步维艰，风雨飘摇。

安乐一上市就遭到了“冷遇”。主要原因之一就是1985年以前的中国妇女几乎没有人听说过“卫生巾”这个词，闭关自守多年的中国大地，在旧观念充斥的情况下，消费观念落后，加上当时人们的消费水平很低，因此市场几乎没有消费意愿。所以，要开拓卫生巾市场，必然要想方设法让市场形成需求，而市场需求形成的第一步就是要让消费者改变以往根深蒂固的观念，这是打开市场的第一“瓶颈”，也是最为关键的一个卡。这就是摆在恒安面前的一个市场外在环境现实！对于恒安来说是一个前所未有的挑战，一场“颠覆”中国妇女传统观念的“革命”正在酝酿着火种。

恒安的第一代产品“安乐”下线后，受到冷遇的另一主要原因是当时市场没有一个较好销售网络。在那个年代，没有现在发达的销售网络和渠道，如今是遍地开花的超市也只有到1990年才在广东东莞虎门镇诞生，比较常见的就是小卖部和国营的日杂公司了。要实现销售的话，就要借助这些平台，把“安乐”产品摆在小卖部和日杂公司的货架上。有了买卖产品的平台，还需要营销人员对小卖部和商场加以攻关营销。当时在闽南，观念还比较守旧，又是推销这种妇女用品，没人愿意干。万不得已，许连捷亲身挂帅，5个大男人组成一支卫生巾“销售团队”。那时的女性都还没有“开化”，对安乐这类产品存在排斥心理，特别是没有嫁人的女孩子，一说到卫生巾就跑了，都不愿意多谈。可以想象，当时几个大男人推销女性用品是何等的尴尬！

除了营销沟通上的困难之外，因为受到传统观念的影响，恒安又碰到了一个难题，那就是“只要有摆食品的地方，就不能摆上像安乐这类产品”，这样恒安的销售网络和渠道受到了更大的限制。因此，在恒安创建之初，既受到传统观念的制约，也受到了销售渠道的阻碍，真是左右夹击，举步维艰。

很多人看到恒安“出师不捷”，困难重重，甚至有人嘲笑和怀疑许连捷，说：好端端、红红火火的服装厂不办，去做什么令人难以启齿的卫生巾，哪根神经出了毛病！但许连捷坚信，有党的改革开放好政策，不要很长时间，中国人会逐步富起来，只要富有，人们的消费观念就会发生变化。

许连捷预料到市场的广阔前景，却没有预料到创业的困难有这么大，生产一天的产品一个月都卖不完。1985年年底恒安进行清盘结算，结果是全年总产值65万元，回笼货款不到10万元。这对企业来说是致命的，一是企业资金流转缓慢，二是产品的囤积。恒安告急！然而，对于经商十几年的恒安创始人来说，经过艰苦岁月的磨练，遇到困难是常有的事，绝不能在困难面前退却，那么办法只有一个，就是迎难而上！在企业面临倒闭危机的情况下，恒安的举措却出乎所有人的意料：重新投资10多万元购置了各种检测仪器，引进了一整套全面质量管理控制体系。不但没有因资金流的困难，放松对质量的要求，反而加大投入，完善原辅材料配套工艺，大大降低了成本。恒安此举，就是向世人证明：恒安有决心，有魄力，坚定不移要在卫生巾这条路上走下去！

恒安第一代产品的面世，并没有得到消费者的青睐，恒安开始思考该如何面对市场需求难题呢？首先，要攻克“传统观念关”。让消费者在观念上乐于接受这种进步的文明生活，只有在观念上的接受，消费者才能自觉形成消费意愿。其次，攻克渠道关。销售的渠道必须导向具有消费能力的地区，否则，销售渠道将是低效益或者负效益的。在此消费意愿的基础上，消费者还必须要有购买力，否则难以形成实际的消费行为。当消费者既有消费意愿，也有消费购买力，那么市场的消费行为就产生了。因此，对于恒安来说，要解开的就是这道难题，一是寻找和培育消费文明较高的、观念开化的消费者群体，二是寻找“相对”富有的、具有消费能力的客户作为目标。结合以上两方面的思考，许连捷等人决定：把目标锁定在文明起步较早、走在现代化建设前列的城市，通过提高初次购买使用率，逐步扩大影响力，让目标消费者看得到，买得到，买得起，愿意买！

梁启超说，患难困苦，是磨炼人格之最高学校。此言不虚。当生活和消费观念发生转变，卫生巾市场便悄然开始形成。峰回路转，柳暗花明。1986年，恒安终于得到了第一笔订单。经过一年的艰苦“抗战”，恒安终于拼来了第一缕市场的曙光，金灿灿的阳光照射在许连捷他们朴实的脸上，他们露出了喜悦，像勤劳的农民，获得了丰收，他们眼中看到了未来的希望。

恒安的第一笔订单是一百箱，是广东省百货公司，接到业务员电话，公司上下欣喜若狂。许连捷更是手舞足蹈，身上的疲惫顿时无影无踪。可见在那个时候一百箱的订单对恒安来说是一个重要里程碑，意味企业走在转折点，即将向上飞跃。

随着经济的活跃和人民消费水平的提高，果真，不到两年工夫，“恒安”火爆起来，订单雪片般飞来，要货的排起了长龙。成千上万的妇女给“恒安”写信，表达的语言各不相同，但反映的是同样一种心声：不用不知道，一用好舒畅。

市场似乎在一夜之间觉醒了，从那以后，“恒安”的发展一发不可收拾。到1987年，恒安公司已赚回全部创业投资，面对大好形势，许连捷再次购进两条生产线，使生产能力大幅提高，但仍然无法满足市场的需求。到1989年，恒安集团的生产线已增加到十条，并二班倒满负荷运转。据1991年《中国名牌》商品评价中心的资料显示，“安乐”卫生巾在全国市场占有率达40.11%，稳居行业产销量第一。同年，“恒安”入选“中国300家最大规模外商投资企业”名录。从1985年的聚资建厂到1991年的全国老大，恒安公司实现了第一次跳跃。10条生产线满负荷运转，生产的产品仍然供不应求，全国各地的采购员抱着钱排着队来恒安购货。当时恒安生意火爆到一种难以想象的程度。当时卖得最好最火爆的是在1992 、1993年，那时恒安在外面有十来个厂。在湖南竟然有刀子包着钱的要来开票买卫生巾，说是要刀子还是要钱。可以想象当时市场是何等火热。

创造市场，引导消费，“安乐”成功培育中国卫生巾市场“大蛋糕”。上个世纪90年代初，“安乐”占据了中国卫生巾市场的半壁江山，在当时的中国，恒安的“安乐”几乎就是卫生巾的代名词。

胜利的曙光照耀着大地，多年奋战的许连捷终于可以如释重负。四十不惑的他信心满满地眺望着远方。他又看到了刺桐花开，像火焰一样热情地燃烧着。他憨厚地笑着。忆往昔，数风流人物还看今朝！

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（四）

经过十年的发展，到1996年恒安产值已突破10亿大关，这在当时的同行业里是相当不俗的成绩。外界很认同恒安，赞许恒安所取得的好业绩。恒安内部人员面对公司的效益也都自我感觉良好。可许连捷却高兴不起来。他看着办公桌上的几份公司年报，眉头紧锁。95年销售额近10亿、96年10亿、97年还是10亿！非常明显：恒安三年来一直是止步不前。虽然此时的恒安遥遥领先于其他同行，纸巾业的前景也相当广阔，但恒安这样的发展现状让素有危机意识的许连捷内心很不安，100亿产值的目标顷刻间变成了遥不可及的梦想。

这些年随着公司的不断壮大，许连捷开始感觉到了管理上的吃力。他清楚地知道用初创期的那套管理方式已经无法应付现在的恒安。与此同时企业内部频频发生因人情关系用人、凭个人感情辞人的不良现象，导致恒安出现了不少用人上的失误。

松下幸之助说，企业即人。企业最大的资产是人！因此，企业管理至关重要。

许连捷经过再三反思后，认为内部管理方式是公司停滞不前的症结所在。

为了彻底弄清楚恒安内部存在的管理问题，许连捷来了个“微服私访”。许连捷悄悄来到仓库，发现管理员要么不在岗位，要么就在岗位上睡大觉。供货商还反映，仓库管理员在登记货品的时候明目张胆地要好处费，并敢当面承诺给多少好处费就可以更改货物的登记数量。另外，物流公司的司机也抱怨，就连恒安的搬运工也提出要小费，不给小费就不好好装货，要么货物乱堆，要么就是数量错误，一给小费，他们就装得又快又整齐，甚至会超过协议上的数量往货车上多装货。公司内部利用手中的权力捞取好处的人也比比皆是。负责采购的采购员向卖方索要回扣的事情传到了许连捷的耳朵里，他便找来采购员当面询问，没想到采购员居然直言不讳：有权的人都利用职务吃回扣，我这点能算什么！经过一番调查，许连捷认识到了问题的严重性。他很清楚，粗放型管理已不能支撑企业发展，若不改变，必将拖垮恒安。

深夜十二点，恒安的办公大楼里还亮着一盏灯。许连捷一个人坐在自己的办公桌前，桌面上摆着那份记录着他这些天在企业基层的见闻的报告。面对着报告，许连捷深深地叹了一口气，企业的问题犹如一片乌云笼罩在他的心头，挥之不去。他是在商界摸爬滚打的人啊，他不是没看到多少企业的兴衰演变，令人扼腕叹息！他也不想经历那种“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的命运。他眉毛紧锁，忧心忡忡。不知不觉夜已深。他起身踱步着，后来站在窗前，凝眸思忖。窗外灯光摇曳，有几株枝繁叶茂的梧桐树在风中舞蹈。他渐渐于黑暗中拨开云雾。

第二天一大早许连捷便召开了会议，与他的团队商量对策。在一番激烈的讨论下，大家认为企业内部的“人治”色彩浓重，国有企业有的毛病，恒安有；国有企业没有的毛病，恒安也有。许连捷和他的团队达成了共识：企业要实现继续发展，必须再拿体制开刀。恒安急需建立透明的管理机制，让大家顺着既定的流程和共同遵守的制度操作执行，只有如此恒安才能做大做强。那具体应该采用哪种机制呢？许连捷和他的团队思考着这个问题。

随后他们咨询了相关专家，专家们指出，家族制在恒安集团初创时确实发挥着重要作用，基于血缘、地缘的社会资本推动了恒安的早期发展。但是，随着企业规模的扩大，职能机构相应增加，中高层管理人员的规模不断增大，家族制中的人情世故开始阻碍企业经营管理效率的提高。企业靠创业者个人照看，已照看不过来了；靠创业者个人的感情和信任关系维系企业的生存和发展也难以奏效了。企业要持续发展，就必须淡化家族制色彩，引进现代企业制度。许连捷对专家的说法深有体会：“恒安从85年成立起就是合资股份企业，但摆脱不了家族式的血脉，关键部位都习惯是自己看得到的人，但当1997年我们意识到总是徘徊在10亿左右有两三年的时候，那个时候决定企业如果要继续做大，一定不能局限在家族式的思维观念和管控模式中。”

许连捷和他的团队虚心接受了专家的意见，决定借助上市进行恒安的体制改革，实现企业产权清晰化、经营管理规范化，促进恒安的飞速跨越。

恒安高层提出上市计划后，公司内部发出了不少反对的声音。有人认为恒安并不缺钱，利润也很好，便以“不要给别人赚钱”为理由，反对上市。正如他们所说，一旦公司上市，必然促使股权分散，恒安的创建人与原始股东的持股比例相对缩小，意味着公司的部分控制权转移给新股东。创始人从绝对控股变为相对控股。另外上市后，资本市场对上市公司最基本的要求是所有权与经营权相分离，要求上市公司通过一系列委托代理关系建立规范的法人治理机制，引进独立董事，以便维系公司各利益相关者之间的平衡。因此，民营企业上市后，公司的很多决策不像上市前那样是由几个人就能决定的。由于设立了董事会和监事会以及独立董事，管理层的决策需要考虑多方面的问题和履行许多的义务，这样也就自然减弱民营企业家的控制权。

还有人认为，公司上市后，必须定期按照规定公开披露经营管理信息和财务资料。这样企业不得不承担以下风险：在信息披露过程中，不可避免的会将企业的部分商业机密公之于众，这样容易让竞争对手易于了解该企业动态和重大决策并采取相应措施。此外，上市后的恒安将面临更为严格的监管和投资者监督。恒安的重大经营决策需要履行一定的程序,如此便失去部分作为私人企业所享受的经营灵活性。

更有人指出上市可能会使企业面临一定的经营风险。上市后，钱来的太多太容易，在资本的诱惑下，不少企业迷失了方向，走上放弃主业生产、一味讨好资本市场的迷途。多少曾经风光一时的企业都因此而落得了个悲惨的结局。

以上这些不利因素使得公司的一部分人反对上市。

其实，许连捷也考虑过这些有关上市的弊端。他认为恒安上市不是为了融资，而是为了发展。既然上市的目的不是“圈钱”，就避免了企业为股价而行动，荒废主业的经营风险。许连捷考虑更多的是上市为恒安带来的好处。他清醒地认识到通过上市恒安可以建立一套科学、合理的经营管理机制，从而实现恒安从家族制管理模式向现代企业制度的转变，解决企业内部管理和发展的危机。同时，上市能提升企业的公信度。股票市场万众瞩目，可以说是国民经济的晴雨表。企业上市本身就说明了该企业具有很强的市场竞争力和光明的发展前景。股票交易所和上亿股民家中、手中的股票机都是免费的广告。不少媒体也会对明星股票进行推荐和点评。这些免费的宣传效果远好于直接投资去做广告。

虽然许连捷与其他创始人都明白，上市不但要接受外界的监督，同时还要把到手的利润分给别人。从某种程度上来说，上市会损害他们的一部分利益。但经过一番思想斗争之后，许连捷和他的团队最终还是选择了上市。

俗话说，好的开头是成功的一半。决定上市的恒安面临的第一个问题是上市地点的选择。这一选择的好坏直接影响到上市目的能否实现以及上市过程能否顺利进行。

恒安以规范企业运作、树立百年老店作为上市动机，这决定了它应该选择历史悠久、法律制度成熟的、国际化的资本市场来完成上市。于是，香港进入了恒安决策者的视线。

1997年初，许连捷亲自选人，成立上市小组，开始积极筹备上市。为了成功上市，恒安高层积极向国外专业机构寻求帮助，聘请罗森美公司、普华永道公司来完善恒安的财务管理制度和审计制度。同时邀请香港著名投资集团公司百富勤作保荐人，辅导恒安上市。

就在恒安的上市工作紧锣密鼓的进行时，谁也没有意识到一场灾难正悄悄降临……

1997年7月，正当百富勤的发展如日中天之时，东南亚金融危机爆发了。由于百富勤集团大量投资于东南亚债券市场，这次危机给百富勤带来了巨大的冲击。东南亚国家货币的大幅度贬值，在亚洲债券市场的过度扩张，使百富勤陷入了财务困境。在一整套“拯救计划”相继流产后，百富勤投资集团公司无可奈何地进入法律程序，进行清盘。

这就是当时轰动全球的“百富勤事件”，百富勤的倒闭引起一系列反应，恒安集团也身陷被动——1998年初，正当恒安集团在香港上市操作进入关键时期，作为保荐人的百富勤突然倒塌，一下子让完全是“摸着石头过河”的恒安完全懵了。恒安下一步该怎么走？上市能否成功？外界乃至恒安内部对恒安的上市前景充满疑问。

在上市的关键时刻换掉保荐人，无疑使得恒安的上市之路走得更为艰苦。然而闽南人那种“爱拼才会赢”的闯劲在此刻显露无遗。

经过临阵换保荐人等一系列波折之后，“恒安国际”正式于1998年12月8日在香港联交所挂牌上市。恒安集团由17家公司主体捆绑整体上市，虽然上市程序复杂，但仅历经了近10个月的操作就成功运作，不能不说是一个奇迹！

“恒安国际”以10倍的市盈率顺利入市。一上市公众认购就超额36倍，创下了当年港股上市的最高市盈率和最高认购倍数，被《亚洲货币》及《国际资本回顾》分别选为本年度“最佳上市项目”及“香港最佳集资项目”。这在1997年因“亚洲金融风暴”而受创的香港经济来说，又是一个股市奇迹!

经过一年多的上市辅导和企业变革，恒安已经蜕变成初步建立符合资本市场要求的现代企业制度的现代集团公司。上市前的建章立制，使企业内部管理更加规范和科学；上市后实现了投资主体多元化和产权多元化。恒安上市后的股权结构如下：董事会主席施博文作为法人代表，拥有20.39%股权，是最大股东，CEO许连捷持有19.30%的股份，集团内部其他所有者持有49.42%的股权，其余为社会公众股。企业上市后，通过控股收购将生产经营扩展到化妆、护肤及洗涤用品，通过投资建设造纸基地推进纸业的规模扩张；通过收购香港药业公司，延伸了企业多元经营的触角。这些扩张不仅使恒安实现了资本社会化，而且为恒安产品进入国际市场建立了通道。产权制度的逐步完善，产权的多元化发展，恒安在转变为现代企业的路上不断前行。

按照上市公司要求，恒安需要进行所有权与经营权的分离，并实行职业经理人制度。许连捷决心吸引非家族成员进入管理层，以保持企业发展活力，淡化家族制色彩。但理想是美好的，现实是残酷的。要在恒安实行职业经理人制度可以说是举步维艰。引进外部人才，意味着要劝退一部分元老，这是很多民营企业无法逾越的“坎”。

虽然很困难，许连捷还是组织进行了一次公司人力资源评估。评估之后，许连捷得到了一份人员名单。名单上的老员工，由于不能适应岗位需要，都要挪岗或者退休。许连捷看着纸上熟悉的名字，陈年往事一幕幕涌上心头。

许新生，让许连捷想起了恒安的第一笔订单。创业初期，许新生，负责在外推销，跑订单，经常在外，没法归家。在他的努力下，恒安拿下了第一笔来之不易的订单，也由此获得了可以继续生存的机会。许连捷还清楚的记得，许新生得到那笔订单时的兴奋劲，手舞足蹈的像个孩子。

许国培，许连捷与他有着兄弟般的情谊。当许连捷遇到困难时，许国培总是第一个出现在他身边，支持他、帮助他度过难关。初创期，恒安窘迫到发不出工资。为了发工资给员工回家过年，许连捷只有找别人借钱。是他陪着许连捷，硬着头皮一家一家地上门借钱。每次，许连捷来到别人家的门口，总会迟疑一会，没有勇气去敲门。而许国培总会打破僵局，叩响房门。

还有……他不敢再看下去了！

如今，突然要这些老员工离开公司，许连捷确实心有不忍。这些往事，这些熟悉的身影，都让许连捷迟迟下不了决心，几度想放弃。是啊，人情重于泰山！

许连捷还研究了一些欧美家族企业。通过深入了解这些企业的发展轨迹，许连捷发现许多鼎鼎大名的跨国家族公司，比如强生、摩托罗拉、万豪、诺马特、菲利普·莫里斯、迪士尼之所以能成为“常青树”，是因为他们都引进了职业经理人制度。这些企业的家族成员纷纷退出了企业的日常管理，并聘用职业经理对公司进行管理。此外，许多私人企业都进行了股份制改造。这样，原家族对公司的控制力虽然减弱了，但由于外来人才和资本的加入使决策更加科学化，规范化，企业的规模和抗风险性也同步加强。

种种迹象表明：恒安必须改变！必须推行职业经理人制度！许连捷内心发出强烈的呼喊。此时的许连捷不再犹豫，为了企业的更好发展，为了“百年老店”的梦想，他决定勇往直前。

许连捷充分估计了这次行动的难度。他决定先从自己的亲人入手。许连捷有个弟弟，原是深圳分公司经理，早期经营销售都做得很好，但由于不懂现代管理和营销策略，分公司的持续发展受到影响，许连捷劝他离职，并亲自帮他修改辞职报告。弟弟很不服气。加之取代他弟弟的新人业绩也不好。他弟弟生气地说：“尿床的换成了拉稀的”。直到又换了一个经理，实现了当地销售的高速增长，弟弟才心服口服。

许连捷劝退的第二个人是企业的功臣，也是他的舅舅。当要被清退的消息传到舅舅的耳朵里，他立刻找到许连捷，气愤地诉说自己的不平：“我身体健康，还有能力为企业做事，有能力自食其力养活自己，为什么就不让我继续干下去了！你要清退别人可以，连你的舅舅也要清退，太绝情了！这个企业是你的，你不让我走谁还能让我走！” 许连捷耐心地解释：这是公司的规定，即使是家族成员，到了规定的退休年龄也应该离岗。

在劝退这些老员工的过程中，许连捷耳边常常传来他们的抱怨。许多老员工认为自己对恒安的发展功不可没，为什么企业发展壮大了反而要把自己清理出门？难道这个企业就容不下一个老功臣！

其实，劝退这些功臣，许连捷的内心是相当煎熬的。为了这件事，他常常失眠。一边是情感，一边是理智，许连捷总是要经历一番痛苦的内心挣扎，才能让自己的理智战胜情感。

在这次岗位调整过程中，某地区的一位总经理还给恒安高层发来“威胁”短信，想以所谓“恒安内幕”阻挠公司对其所进行的岗位调整。接到短信后，恒安立马做出强硬反应：要求这位老总马上进行工作交接，然后调离处理。许连捷认为，作为上市公司，恒安的经营管理，其规范化、透明度已经处于一个相对高的层面上，恒安不怕“威胁”，因为一切都将有法律依据。许连捷无所畏惧，坚定地将劝退行动进行到底。

1999年，许连捷顶着巨大压力成功劝退了41名老员工。职业经理人制度得以顺利实施。许连捷实现了与职业经理人的平等相处，并充分发挥职业经理人的特长，使其在展开专业工作时，不再受家族式管理的制约，并给予职业经理人充分的工作空间，使其发挥最大的贡献。

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（五）

20世纪90年代后期，在香港成功上市之后，恒安集团规模继续不断扩大，原有的卫生巾产业欣欣向荣，新进入的生活用纸产业在市场上也表现不俗，每年的净利润相当可观。

但是，好景并不长，成功上市后，集团上下自我满足、不思进取的思想不断蔓延。在激烈的市场竞争中，恒安连续三年经营业绩均在15亿元左右徘徊，而从1998年到2001年，恒安的年均复合增长率却是负数。逆水行舟，不进则退，这对恒安而言是个危险的信号，恒安集团出现了新的发展瓶颈。

俗话说，祸不单行。恰在这时，一场危机悄悄来临了。1999年8月9日，恒安集团副总裁吴世界与妻子及两个女儿分别被杀害在吴家3间卧室内，卫生间的煤气罐阀门被卸下，导气管被割断。吴世界是恒安集团五大股东之一，是集团的创始元老。吴家惨遭灭门，这一案件在恒安内部引发了强烈地震。集团上下所有人都成为了怀疑对象。情杀，仇杀，或者是劫杀？利益分配不均，产权纠纷，抑或是集团内部争权夺利？本地人作案，外地人作案，或者是内外勾结作案？所有管理人员和普通员工都必须配合警方旷日持久的调查。他的被害，不仅震惊了晋江、泉州、福建，甚至在海外也激起纷纷传言。人们对恒安股票的信任度首当其冲。1998年12月8日恒安股票在香港联交所上市时，开盘价3.3港元，较发行价2.8港元高出18％，创下当年香港股票发行价之最。1999年“8•9”案发后，恒安股票受影响急速下挫，甚至跌破了发行价至2港元，恒安市值只剩下开盘时的61%，几个月间市值蒸发了39%。面对海内外四起的谣言，信誉的受损，股价的下跌，恒安告急。

恒安的人心更是开始浮动。原本脚踏实地，为集团的发展呕心沥血、兢兢业业的元老开始动摇了，他们开始质疑金钱和人生的价值，“赚那么多钱有用吗？赚那么多钱干嘛？命都没了，钱还有什么用？”……不少元老因为吴家灭门惨案而对恒安的未来发展心灰意冷。更为可怕的是，原本被掩盖的种种矛盾逐步暴露了出来，一些地方“诸侯”更是开始趁机兴风作浪。例如，集团在华北某大城市分公司的负责人利用总部管理放松之际，将自己家族80多名成员安插到分公司的各个岗位，将总部完全架空，并且卷走公司1500万应收款，自立山头，开办小厂，并且擅自挂上“安尔乐”的牌子。

而在此时，集团的顶梁柱、总裁许连捷也病了。挚友吴世界全家被害，对许连捷的情感是个巨大的打击。而各级公安部门长达五个月的调查和谈话更是让许连捷心力憔悴。许连捷回忆说：“那5个月里，案情还没有真相大白，外面真的是风言风语，什么话都有。再加上五个刑警大队100多号人驻扎在这里。公司基本上就是处于无管理状况。随着这件事情发生，大家都难得糊涂了，效益开始慢慢地往下滑。如果不是恒安的功底还可以，可能在那个时候就垮了。那是很可怕的，股票也掉了一半多。”

恒安的危机更是表现在了公司的经营业绩上，公司业绩出现了创办十四年来的首次衰退：1999年的利润目标是3.45亿，上半年实现了1.6亿，但是吴世界遇害后，下半年利润仅完成了1.4亿，全年盈利离既定目标还差0.45亿。2000年形势进一步恶化，上半年利润降为1.2亿，下半年更是急剧下降到0.8亿，不到正常年份的一半。

吴世界被害，恒安内部管理陷入极大混乱，人心涣散，地方诸侯趁机作乱，整个恒安集团遭遇了频临崩盘的最大不幸。

1999年底，许连捷在后林村老家养病。恒安有着40几名创始元老，他们在集团上市改制的过程中都被许连捷劝退了。但是，他们对恒安有着无比深厚的感情，恒安是他们用生命创造的事业。目睹恒安在走下坡路，却无计可施，创始元老们按耐不住了，便一起去许连捷的乡下老宅劝他出山。

安海地处台湾海峡西岸，位于围头湾北侧。那一天阵阵海风夹杂着淡淡的盐水味向老人们扑来，虽然临近正午阳光较为充裕，但是老人们仍然感受到了沿海深冬的寒意。天是寒冷的，但是老人们对恒安的爱心是火热的，这是他们一手抚养起来的宝贝儿子，老人们不能眼睁睁看着它夭折了。

元老A重重地敲响了许连捷老宅的大门。许连捷这时正在院子里打扫外面飘进来的落叶，听到敲门声缓缓走过去打开了一道门缝。老A迅速把两扇门一起推开，一把抢过许连捷手中的拖把并扔在地板上，拉住许连捷的手劈头便说：“大头鲢，你身体还好吧？不要丢下恒安不管啊！”站在门外的恒安元老们也迅速冲了进来，把许连捷围在了正中央，大伙们把许连捷上下来回打量，并拉着他全身检查了一遍。元老B面带怒色地对许连捷说：“大头啊，你这不是好好的嘛？躲在家里干嘛啊？”大伙们开始七嘴八舌地喊了起来。“这不是好好的嘛？”、“不要躲在家里啊”、“不要丢下恒安不管啊”……

元老A两手按在许连捷的双肩上，以近乎哀求的口气对许连捷说：“大头啊，你这是怎么啦？你不能不出来管事啊！你如果真的是身体不好，你每天去办公室坐个10分钟就好，哪怕你每天就在公司露一个脸也行啊！大伙们求你了……”元老们几乎异口同声地喊道：“求你了……”此时，许连捷和元老们的眼睛都湿润了，不时滚下火热的泪水。

元老们对恒安的深情厚意深深地感动了许连捷，也激励了许连捷。2001年，许连捷回到了集团重掌帅印，决心率领集团实行大变革，立志走出绝境，再攀新的事业高峰。   

但是，此时的恒安已经病入骨髓，许连捷深感肩上的压力无比巨大。许连捷详细分析了集团目前存在的几大病症：人浮于事、吃大锅饭、做老好人、降耗节约成本无力、引不进人才、营销手段不能紧跟时代步伐、市场信息收集反馈迟缓导致营销决策模糊、可持续发展研究不足等等。

经过短时间的自我调养之后，许连捷带上两个助理开始了寻访天下“名医”为恒安治病的征程。许连捷北上北京、天津，东进上海、杭州，南下广州、深圳。只要是国内有一定知名度的较为成熟的管理咨询公司，他们几乎都登门拜访过。

许连捷将恒安当前存在的诸多问题，和国内诸多管理咨询公司进行了广泛的讨论，并详细听取了国内公司的改革建议以及项目方案的介绍。但是对于国内公司提供的管理方案，许连捷接连摇头，十分失望。这两个多月的国内会诊，许连捷得出了一个结论，国内的“医生”治不了恒安的病症。许连捷再次陷入了无助和几乎绝望的境地，带着两个助手失望地回到了安海恒安总部。

但他相信这世间一定有灵丹妙药，可以起死回生。果不其然，2001年8月的一天，一个消息让许连捷兴奋不已，在一次董事会议中，具有国际视野的股东摩根斯坦利公司向许连捷推荐了美国管理咨询公司汤姆斯集团。来自摩根斯坦利的董事向许连捷详细介绍了汤姆斯集团的创办历史和成功案例，以及汤姆斯公司所推广的管理工具。许连捷听后感觉到了恒安的一丝希望，于是决定约见汤姆斯公司的代表。

经过和汤姆斯公司代表的深入会谈后，许连捷看到了恒安的希望曙光，但是两大顾虑却也摆在许连捷及其管理团队的面前：首先，全球最著名的管理咨询公司麦肯锡20世纪90年代末曾为当时IT名企实达公司提供咨询服务，并为实达公司设计了改革方案，但是该方案在2001年宣布失败，实达因为此次变革失败亏损1.3亿元。为此，“洋咨询”公司在中国水土不服成为该年度业界抄得最热的话题。其次，汤姆斯公司开出了965万美元的天价咨询费，加上内部配套费用，三年的变革需要花费恒安集团1.5亿元人民币，这已接近于集团2000年一年的利润总额。

但与麦肯锡的浩大战略重组工程不同，汤姆斯集团提出的是“TCT（Total Cycle Time，即全周期时间管理模式）”行动方案。敏锐的直觉告诉许连捷，“TCT”是恒安的一剂良药，但是这剂洋药太昂贵了，恒安有能力购买吗？恒安有必要服用这剂洋药吗？汤姆斯公司的代表看出了许连捷及其团队的疑虑便提出了一个预备方案：从恒安30名高层管理人员中挑选出20人，由汤姆斯的咨询顾问对他们进行为期4天的全封闭式集中培训。培训后，如果恒安管理层认可汤姆斯公司的方案再签协议，如果不认可则只需支付10万美元的费用。许连捷和他的团队接受了汤姆斯公司的建议，并且许连捷带头参加了4天的集中培训。在这四天全封闭的集训中，恒安的27名高管白天听课，晚上复习、思考和总结。恒安高管人员将企业和自身所面临的问题写于作业之中，汤姆斯公司专家再进行总结，帮助他们找出问题所在，最后设计出解决问题的办法。

四天的封闭式密集培训后，27名高管兴奋了，他们惊喜地发现“TCT”行动能帮恒安治病，该方案能够大幅度地降低成本，而降低下来的成本费用就足以支付该公司开出的965万美元的咨询费。高管们在随后的高层会议中全票通过了汤姆斯的咨询项目，一致认为：“该花的钱一定要花！”

于是，CEO许连捷主动向汤姆斯公司提出，三年的合作恒安可以支付1000万美元，而不是965万美元。许的条件是，500万美元作为基准价，按合同约定时间全额支付，待到恒安采购成本、销售额、资金周转率等多个指标都达到汤姆斯公司设定的4倍目标后，再兑现另外500万美元。

2001年3月12日，在上海的金融心脏陆家嘴，恒安国际集团有限公司总裁许连捷，被三位个子高出他一个头的金发碧眼老外簇拥着，他略显不自在的表情告诉大家，他有点不习惯。以前电视新闻中出现中国人和老外西装革履站在一起，可能很少有人认为在这个场合中，这位中国人会是主角。但是这次不一样，许连捷是这三位老外名副其实的老板！金发碧眼的康伊仁不时拍着他的肩膀，亲切地称呼许连捷为“My brother(我的兄弟)”。

康伊仁是汤姆斯集团主席，他那天代表集团与恒安签订了为期三年、总值1000万美元的管理咨询项目协议，这是汤姆斯集团在亚洲金额最大的一个项目。2001年9月，恒安集团与汤姆斯公司签订协议后，汤姆斯的高级顾问迅速入驻到恒安集团，开始了为期三年的大刀阔斧式的管理体制变革。

为了推动“恒安TCT”行动，许连捷亲自挂帅，组成了变革的最高权力机构———业务改进团队，下设沟通、销售和分销、市场、供应链、生产技术、新产品开发和人力资源7个跨部门小组，其成员来自不同的部门，每个小组都有两三个外籍管理专家进入，共同配合变革的进行。

汤姆斯公司的专家进驻恒安不久，发动的第一次革命是从CEO许连捷身上开始的。在一次恒安最高管理层会议中，有一位中层干部把业务中存在的问题归结为客观原因，许连捷当场指责他是推卸责任。由于许的严厉指责，参加会议的其他管理人员都不敢说话了。此时，汤姆斯公司的专家立即要求中断会议，并批评许的做法是典型的中国封建家长式做法，并且指出CEO只是一个会议的组织者，而不是一个法官，不能在会议上给发言者作判决，必须让发言者把话说完，最后让全体与会人员去评判。汤姆斯公司专家要求许连捷向全体与会人员认错，并且要在集团内刊上向全体员工诚恳道歉，同时要鼓励员工直言不讳，积极建言献策。许连捷当场表示接受专家的批评，并按要求在集团内刊刊登了一则道歉公开信。汤姆斯公司专家特地把这份原本印制2000份的内刊加印到4000份，组织人员在公司内部的宣传栏到处张贴，力求通过这个事件来教育恒安的所有员工：作为管理人员，应该尊重每一位员工的发言权，而且要从谏如流积极听取别人的意见；作为普通员工，对集团有任何意见和看法都可以直抒胸臆，言而无罪；CEO的道歉信还告诉所有员工，任何人都可能犯错误，但是犯了错误一定要改正，CEO也不能例外。

这件事之后，恒安集团从CEO到普通员工都从心底接受了汤姆斯公司的整套理念，并且身体力行，把这些理念落实到日常工作的每一个细节当中去，恒安集团自我改造运动如火如荼地进行着。

在恒安集团成立的7个跨部门小组中，汤姆斯公司给每个小组都派驻了两到三位专家，他们的工作职责就是监视恒安管理人员和普通员工的工作状况，找出他们工作中存在的问题和提高效率的障碍，并且与他们一起研究克服障碍的措施，一起制定克服障碍的时间表，最后监督他们把克服障碍的措施落实下去，直至障碍最终被克服，工作效率得到提高。

管理层的高级管理人员错误观念往往是企业提高管理效率的最大障碍，汤姆斯把扫除障碍的利剑指向了管理层。对管理流程的规范使恒安“拍脑瓜作决策”的情况有了很大的改变。汤姆斯帮助恒安制定了“启动控制”，启动项目不再是由领导凭感觉决策，而是任何一个项目的启动都必须经过一个规范的审查流程，指标包括人力、财力资源是否足够，时机是否适合等等，恒安的“半拉子工程”一下子大大减少了。恒安集团总裁秘书陈涛认为有些东西比数字更重要，汤姆斯的工作确实改变了恒安的做事程序和思维模式。

过去恒安开会较为随意，会议缺乏科学程序和有效组织，与会人员有时众口纷纭、七嘴八舌，有时却噤若寒蝉、一言不发；有时转弯抹角、不痛不痒，有时又针锋相对、互相抬杠。针对这种会议状况，汤姆斯公司向恒安高层明确提出要求，开会必须先确定会议主题、议程和时间；会议结束时必须明确3个W，即要解决什么问题(what)、什么人负责(who)以及何时完成(when)；在下次会议中必须对上次布置的任务完成情况进行确认，确保每次会议布置的任务都能切实地落到实处。

“恒安TCT”行动刚开始在集团推行的时候，集团从上到下，所有员工都感受到了一种无形的压力和威胁，每个人都在提醒自己，千万别成为集团要清除的障碍。许连捷告诉大家，这不是威胁，而是挑战，更是一种机会。随着时间的推移，员工们逐步理解了汤姆斯公司的理念，也接受了“恒安TCT”行动。在集团上下形成了一种共识:汤姆斯的专家们带来了一种高效的“二八”工作方法，也就是用20%的时间做出80%的效果，从而摒弃了以前那种用80%时间完成20%效果的低效工作方式。

在汤姆斯公司的帮助下，集团建立起了全公司的绩效考评制度。绩效考评指标根据各个岗位要求进行设定，在对每个岗位进行精确描述的基础上，制定量化的数据指标，保证了集团对员工考核的客观公正性，能够充分调动员工的工作积极性，又有助于人力资源部门甄别和选拔人才。

例如在仓库管理制度方面，恒安进行了一项仓管员与企业“双赢”的改革：原来的仓库管理分散，仓管员众多，但仓库的货物进出却偏少，仓管员上班时打牌、睡觉。人事管理制度变革期间，恒安合并邻近仓库的管理职能，调整多余仓管员到其他岗位，从而增多仓管员工作量，使其上班无暇睡觉，但福利却提升上去；同时，公司货物进出速度提高，失误率降低，人员减少后勤服务也减少，不仅提高了运营效率也节约了管理成本。

再如，恒安集团在广州本来有45名销售人员，汤姆斯专家经过考察后发现，这45名销售人员的岗位职责严重重叠，人浮于事现象严重，因为销售人员过多，客户数有限，销售业绩被分散，从而导致人员福利被摊薄，工作积极性低下。汤姆斯专家决定推行人事管理变革，裁员33人，只保留12名销售人员。销售人员大幅减少后，销售业绩更为集中，员工福利大幅提升，工作积极性不断提高，客户服务更加到位，新兴市场开拓更积极，因此销售额却还保持着持续增长。

如此，一个科学、规范、高效的人事管理制度在恒安集团内部初步建立了起来。

与此同时，借助TCT行动，从2001年开始，恒安步入一个较为健康的成长期。

2001年，恒安再度升级卫生巾和纸尿裤生产线，从日本引进当时世界上最先进的顶级生产线。随后，对新生产的卫生巾产品重新确定消费者定位，重新命名和包装设计，推出新一代卫生巾产品——“七度空间”干爽系列。2004年又推出“七度空间”少女系列，开创了少女与成人区隔使用的时代。2001年恒安集团也为升级后的纸尿裤产品创建另一子品牌“舒薄棉柔”，作为安儿乐的延伸品牌。经过八年的市场历练，到2009年，“七度空间”已经成长为恒安集团利润贡献率最高的品牌，“舒薄棉柔”也在纸尿裤市场表现十分出色。

2002年恒安集团吹响多元化经营的号角，第一次向纸业之外的行业进军。当年，恒安集团收购江西吉安丽人堂日化公司，重组成立恒安（吉安）丽人堂日化有限公司，生产经营“美媛春”化妆及洗涤用品。

2003年起，恒安再书大手笔，抓住国内家庭生活用纸市场快速成长的市场契机，在全国范围大力推动恒安纸业的规模扩张。当年，先后在山东潍坊和福建晋江投资建设两座大型生活用纸原纸生产基地，年设计生产能力均为12万吨， 2005年和2006年，山东潍坊和福建晋江生活用纸项目先后成功投产，恒安生活用纸原纸产量雄居国内首位。时至2008年，恒安集团在湖南常德、山东潍坊和福建晋江形成了三大原纸造纸基地，并在国内多个省市建设和完善十大纸品加工基地，五年来总投资超过20亿元。2008年底，恒安纸业的生产能力达到了年30万吨的规模，不仅在国内遥遥领先，而且在竞争激烈的国际纸业中占据了优势地位。

2004年，许连捷及其团队又在恒安集团发展史上写下了浓墨重彩的一笔。 恒安国际在香港收购了香港威信药业公司，将该公司所拥有的便利妥、便利通两个急救用品品牌揽入麾下。这一举措具有重要的战略意义，威信药业的急救用品生产线延伸了恒安多元经营的触角，丰富了恒安日用品品类。更为重要的是，总部设在香港的威信药业具有广阔的国际销售网络以及良好的海外关系，可以为恒安产品进入国际市场建立便利的通道。

恒安集团的奋起扩张努力不仅局限在产品生产线的提升、产能的扩大以及多元经营的范围拓展，在产品荣誉和品牌建设上，恒安集团也结出了喜人硕果：

2003年 “心相印”系列产品荣获国家质量技术检验检疫总局“国家免检产品”称号。

2005年9月，心相印系列产品被国家质量监督检验检疫局评定为“中国名牌”。 12月 “心相印”被评定为“中国驰名商标”。

2007年 12月，安儿乐婴儿纸尿裤（片）、安而康成人纸尿裤（片）双双荣获国家免检产品荣誉。

这些实在是大快人心的喜事！从中我们明白：乌云重重总有时，一旦金乌放光芒，必是辉煌铺大道！

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（六）

                                                                             

冼星海说，一朵成功的花都是由许多雨、血、泥和强烈的暴风雨的环境培养成的。诚哉斯言！

2016年初春，又见刺桐花开！依然红红火火，一如中国人的美好愿望：吉祥富贵。它们热情地绽放着，把美丽的音符洒向四面八方。而晨曦下的许连捷虽然已进花甲之年，然而他的脚步却是那样的稳重沉实，双眼也蓄满了睿智和坚定。他像一只雄鹰一样，带领着恒安继续翱翔，并将谱下新的辉煌诗章！